Laurie Le Borgès est Advisor BloooomUp, et hypnothérapeute à Paris.

 

« – Il existe un vrai clivage dans les entreprises entre des salariés souvent épanouis et d’autres qui expriment un profond mal-être. A la lumière de votre expérience, à quoi attribuez-vous ces mal-être, aujourd’hui ?

« – Il y a d’abord des facteurs qui tiennent à l’entreprise elle-même, des défauts de communication concernant la vision, ou des questions d’organisation. Je rencontre régulièrement des salariés qui sont perdus à cause de ces déficiences, parce qu’ils ne savent pas trop vers où va l’entreprise.

De plus peut exister une dissonance entre les valeurs de chacun et celles de l’entreprise, la manière dont elles évoluent.

Tout cela peut créer de l’inquiétude et du stress, parce. les repères manquent

Le deuxième facteur, ce sont les changements des entreprises, qui sont souvent de plus en plus rapides. Il y a des réorientations, des restructurations, des plans de départs. Autrement dit ce qui fait défaut souvent dans l’entreprise, c’est le côté rassurant, une capacité à fédérer les gens qui sont toujours là et ceux qui arrivent. Ces facteurs sont essentiels pour que les personnes se sentent en confiance et impliquées dans l’entreprise.

Ces deux premiers éléments sont importants et souvent préjudiciables pour les entreprises elles-mêmes, parce que si les salariés ne perçoivent pas de vision claire, s’ils ont le sentiment d’être menacés par des mutations rapides, ils peuvent être démotivés , et à bouger plus facilement en allant vers d’autres entreprises.

« Souvent, on n’apprend pas à manager »

Un autre facteur essentiel de mal-être en entreprise tient à la formation des managers. Il ne s’agit pas ici de souligner uniquement la nécessaire sensibilisation des managers au bien-être des salariés, mais le manque de formation au management en lui-même. « Manager » est un métier à part entière. Être opérationnel et manager sont deux choses différentes. Et les managers eux-mêmes ne sont pas nécessairement blâmables : certains ont été propulsés à des postes de direction ou d’encadrement alors que cela ne leur correspondait pas nécessairement. Ils peuvent l’accepter pour progresser, pour évoluer dans la hiérarchie, pour des raisons de rémunération, mais c’est un métier totalement différent. Cela exige beaucoup d’aptitudes relationnelles, savoir communiquer, savoir discuter avec ses équipes ; cela demande aussi de savoir gérer la pression, parce que beaucoup aussi ne savent pas gérer la pression qui vient du haut et ils la reportent sur leurs équipes.

Et à ce titre la pression descendante pour les objectifs financiers est aussi un élément de déstabilisation : la pression financière descendant des actionnaires vers le management général puis le management intermédiaire et in fine sur les équipes.

Dans ce cadre, il y a un aspect très humain qui est essentiel : savoir accorder de la reconnaissance aux personnes avec lesquelles on est en train de travailler. Savoir les valoriser, ce qui passe par de la reconnaissance financière bien entendu, mais pas uniquement : cela veut dire donner plus d’importance aux personnes si elles font bien leur travail.

Ensuite au quotidien, la surcharge de travail est un problème souvent générateur de stress : s’il existe des surcharges ponctuelles, celles-ci sont souvent acceptables, mais la difficulté réelle concerne la surcharge régulière, avec souvent des délais très courts, avec des iniquités (réelles ou supposées), qui associent un sentiment d’injustice en matière de répartition de la charge de travail. Cela peut aller de pair également avec des objectifs qui ne sont pas suffisamment clairs, ou qui sont inatteignables, ou des moyens insuffisants, ce qui peut nourrir aussi une perte de sens.

Vie personnelle, relation à l’autre, représentation de la hiérarchie

Ces enjeux qui émanent directement de l’entreprise entrent en résonance avec les particularités propres à chaque personne. Il y a les personnes qui sont instables émotionnellement à la base, mais il y a également les personnes très consciencieuses qui veulent s’investir beaucoup dans le cadre de leur travail et n’y parviennent pas autant qu’elles le souhaiteraient.

Ensuite de nombreuses personnes ont du mal avec le changement. Parce que le changement peut déstabiliser, inquiéter, faire perdre des habitudes que l’on a construites au cours du temps. Le changement peut être une source de peur, d’angoisse, et l’on ne sait pas vers où on va.

Des phases compliquées peuvent être présentes dans la vie personnelle : divorce, responsabilités familiales envers des parents, des grands-parents, ou des enfants. Ce qui induit une charge mentale.

Ensuite, des problèmes relationnels, ou de communication sont souvent établis, qui peuvent tenir à la personnalité du salarié mais également parfois à la personnalité des autres. Une seule personne peut dégrader l’état d’esprit de tous les autres.

Les deux cas de figures préjudiciables sont les personnes qui sont agressives souvent parce qu’elles veulent se protéger. Et à l’opposé, il y a les personnes qui ne disent rien, qui n’osent pas, qui se réfugient dans le non-dit, pour de bonnes ou de mauvaises raisons.

Et le rapport à la hiérarchie peut être compliqué, le désir d’être soi et d’exister de manière autonome, de faire valoir ses valeurs et sa propre vision des choses, et en même temps la nécessité d’accepter une hiérarchie. Autrement dit beaucoup de gens ont du mal à accepter la hiérarchie, certes pour des raisons objectives, mais également en raison de l’imaginaire qu’ils lui associent.

Ecouter et apprendre à tisser des liens positifs

Pour conclure, je dirais qu’il existe au travail tout un univers de références souvent mal pris en compte : rapport à soi, rapport aux autres, aux personnes avec lesquelles on travaille tous les jours, rapport à la hiérarchie, qui sont des choses qui ne vont pas de soi et qui ne s’apprennent pas souvent : on « n’apprend pas à vivre… », et on apprend encore moins à vivre en entreprise.

L’entreprise n’est pas uniquement un lieu où coexistent des aspirations de développement et des exigences financières collectives et personnelles, souvent divergentes ou conflictuelles. L’entreprise est aussi un lieu où règnent des rapports de management, des relations interpersonnelles, et le paradoxe est que l’on n’apprend pas assez à manager ou à construire ses relations avec soi et avec les autres. L’un des défis majeurs pour l’avenir sera de faire de ce « lieu » qu’est l’entreprise un générateur de « liens » de plus en plus positifs. Cela passe par de l’écoute au plus près des vies humaines, et par des réflexions sur l’articulation entre l’entreprise et chaque personne elle-même.